Analyser un business model

L’analyse du business model est une étape clé dans une décision d’investissement. Elle arrive sans doute en deuxième, en ordre de priorité, après l’appréciation de la qualité de l’équipe de management.

Alors comment définir un business model ?

On peut dire que c’est un raisonnement en trois temps :

1. 1. Comment se génère le chiffre d’affaires ?
   2. Comment ce chiffre d’affaires se traduit-il en une marge ?
   3. Comment cette marge se convertit-elle en trésorerie ?

Première étape: l’analyse de la construction du chiffres d’affaires

• Ma cible est-elle B2C (client personne physique) ou B2B (entreprises, administrations ou organisations) ?
• S’agit-il de la livraison d’un produit ou de la réalisation d’une prestation de services ? Des deux combinés ?
• Mon produit et mon service sont-ils uniques sur le marché ou sont-ils une alternative à d’autres propositions ?
• Mon client a-t-il un besoin capacitaire (gros volumes) ou bien spécifique ?
• Comment évolue le prix de mes biens ou services sur le marché ?
• Quel est le pouvoir de négociation de mes clients ?
• Mon activité s’exerce-t-elle dans des pays stables politiquement ou à risque ?
• L’utilisation de mon produit ou la consommation de mon service sont-ils conditionnés à l’achat d’autres biens/services ?
• Suis-je en prise directe avec le client final ou existe-t-il des intermédiaires ? Ma vente se réalise-t-elle par prescription d’un tiers ?
• Ma vente est-elle encadrée par une réglementation ou des agréments particuliers ?
• Ce chiffre d’affaires est-il composé de ventes isolées ou récurrentes ? Ma vente est-elle séquencée en différentes phases (par exemple: études, génie civil puis installation d’équipements) ? Dans une prestation récurrente, quelles sont les conditions de terminaison du contrat ?
• Les ventes sont-elles concentrées sur peu de clients ou au contraire sur de nombreux clients ?
• Mes ventes génèrent-elles des problématiques de change (monnaies différentes) ? Comment suis-je couvert sur ces fluctuations ?
• Mes ventes peuvent-elles générer des retours ou occasionner des interventions correctives à ma charge ?
• Comment se développent mes ventes depuis 10 ans ? Quelle est la tendance récente, le current trading ?
• Le chiffre d’affaires est-il en partie composé de subventions ou aides ?
• La société touche-t-elle des Remises de Fin d’Année (RFA) auprès de ses fournisseurs ?
• Comment fonctionne la reconnaissance comptable de ce chiffre d’affaires ?

Indicateurs: Taux de croissance du CA, taux de CA hors zone euro, poids du top-1, top-3 et  top-10 clients, taux de récurrence du CA, dynamique des volumes et des prix de vente, fenêtre de vente en nombre de jours/mois

Commentaires: dans cette première étape, on a compris les grandes lignes de l’activité de la société. Les ventes sont décortiquées dans une logique: volume/valeur. On perçoit la différenciation ou son absence dans l’acte de vente et le pricing power du producteur (possibilité d’augmenter les prix, sans perdre sa clientèle). D’autres contraintes sont analysées: dépendances, effets de change, SAV, etc. 

Deuxième étape: traduction du chiffre d’affaires en marge

A travers les coûts directs des ventes:

• Quelle est la durée moyenne nécessaire (fenêtre commerciale) pour que mon client achète: achat en un clic en ligne ou processus de 9 mois de négociation ?
• Quel est mon Coût d’Acquisition Client (CAC) ? Comment évolue-t-il ?
• Quel est mon coût annuel de rétention d’un client ? Comment évolue-t-il ?
• Quel est le prix des biens (matière première, produit semi-fini) ou services (études, conseil, etc) nécessaires à ma production ? Comment évolue ce prix ?
• Si de la main d’oeuvre directe est nécessaire, est-elle salariée ou variable (Interim, CDD, etc) ?
• Quel est le pouvoir de négociation de mes fournisseurs ? Mes fournisseurs sont-ils substituables ?
• Un intermédiaire ou prescripteur doit-il être rémunéré sur chaque vente ?
• Ma marge est-elle soumise à des clauses d’ajustements (indices de prix par exemple) ?

A travers les coûts de structure de l’entreprise:

• Quel est le niveau de coûts fixes de structure (hommes et moyens/machines) pour faire tourner mon entreprise ?
• Ces coûts sont-ils normatifs ou structurellement inférieurs/supérieurs au niveau nécessaire ?
• Ai-je des investissements significatifs à prévoir dans les mois/années qui viennent (recrutements, ERP, CRM, déménagement, aménagements, etc) ?
• Certains de ces coûts fixes peuvent-ils être partiellement variabilisés ?

Indicateurs: CAC, marge brute, marge d’EBITDA/EBE, marge de d’EBIT/REX, point mort de l’activité

Commentaires: on s’est fait à cette étape une idée de la structure de marge de la société, notamment à travers ses coûts commerciaux et de ses coûts de production. On se fait également une idée de ses forces/faiblesses vis à vis de ses fournisseurs. On considère enfin le niveau de coûts fixes de la société, base de calcul du point mort de la société.

Troisième et dernière étape: la conversion de la marge en trésorerie

• Une vente nécessite-t-elle un financement du client (modèle locatif par exemple) ? Un financement réalisé en interne ou externe ?
• Quelles sont les facilités de paiement offertes à mes clients ?
• Quelles sont les facilités de paiement proposées par mon fournisseur ?
• Un niveau de stock structurel est-il nécessaire pour exercer mon activité ?
• Des investissements significatifs (CAPEX) sont-ils nécessaires à mon activité ? Combien cela représente en CAPEX de maintenance et en CAPEX de nouvelles capacités ?

Indicateurs: Ratio de conversion de l’EBITDA en cash, ratio du BFR en nombre de jours, montant récurrent de Capex

Dans cette dernière étape, on détermine l’équation du BFR opérationnel de la société et des investissements courants nécessaires. Grâce à ces éléments, on approche la notion de flux de trésorerie libres