Fondamentalement, la gestion d’une société avant et après un LBO est assez similaire. Les réflexes de bonne gestion sont globalement les mêmes.
Pendant toute la durée du LBO, l’EBE/EBITDA sera suivi de près. Il est à la fois le point de départ de génération de trésorerie de la société et le point de référence de toute valorisation. Ainsi dans un budget annuel de société sous LBO, on veillera à une maîtrise des charges courantes et de la masse salariale par rapport au niveau de chiffre d’affaires de manière à ne pas déstabiliser l’EBE/EBITDA.
On peut dire également qu’un accent particulier sera mis sur la gestion du BFR. La politique de recouvrement et de gestion des stocks sera optimisée pour faciliter la conversion de l’EBE/EBITDA en trésorerie. Cela n’empêche pas pour autant des sociétés en forte croissance, et donc gourmandes en BFR, de monter des LBO.
La politique d’investissement (Capex/investissements corporels, investissements incorporels, acquisitions, etc) sera plus contrainte pour ne pas grever les flux de trésorerie disponibles au remboursement de la dette. Et en général, les investissements significatifs seront conditionnés contractuellement à l’accord des banques du pool LBO et/ou du fonds d’investissement. Pour autant, on observe sur le marché bon nombre de sociétés sous LBO qui réalisent des acquisitions.
La production des covenants annuels pour les banques est une contrainte de gestion autant qu’elle est un garde-fou sain pour la société. La sortie des ratios R1 et R2 encadre deux logiques : Le niveau de dettes consolidées de la société est-elle raisonnable par rapport à son EBITDA ? La société génère-t-elle suffisamment de trésorerie pour rembourser sereinement sa dette annuelle ? A ce titre, la contractualisation de nouvelles dettes sera encadrée par les banques du pool LBO pour ne alourdir le levier financier.